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世界で勝負する浜松発ベンチャー グローバルチームで活躍する秘訣とは?

2015年3月に浜松で、3名の創業者により設立されたリンクウィズ株式会社。3次元形状処理エンジンを活用した産業用ロボットの自律化を展開し、ロボット産業に革新を起こしている急成長のベンチャー企業です。先日は株式会社INCJやパナソニックからの大規模資金調達を成功させたことがニュースで話題になりました。

今後、海外展開を加速化させていく計画を持つリンクウィズ社の強さの秘密には、社員の30%が外国籍メンバー、というグローバルチームの存在があります。今回は代表の吹野様に、チーム作りにかける思い、マネジメントのポイントを中心に、世界に挑戦するグローバルチーム作りについてお話をお伺いしました。

VCとの出会いでベンチャー企業として生まれ変わる

ー御社はベンチャー企業として急成長中ですが、これは起業当初からのご計画通りなのでしょうか?

吹野さん:実は、起業当初は特にベンチャー企業として急成長してマーケットを開拓していく、といった野心はありませんでした。Linkwizは、それぞれ別の会社で働いていた3人のメンバーが集まって創業しました。創業メンバーの私たちは、当初は「良い会社」として「良い技術」を作りつづけられればいいよね、という思いで普通の中小企業を作ろうと考えていたんです。

自分たちの考えがガラリと変わったのは、シリコンバレーであるVCの方に出会ったことがきっかけです。

経産省が主催する「グローバル起業家等育成プログラム」の20人の起業家の一人として私が選抜され、シリコンバレーに派遣された時です。そのプログラムのメンターとしていらっしゃった株式会社INCJの丹下さんという方にお会いしました。丹下さんに「もっと世の中に使ってもらえるようなスケールに成長しなくてもいいんですか?」と自分たちのあり方を問われて初めて、はっとしました。それまでは自分たちができることの延長でビジネスを展開していく、ということを描いていたのですが、そのVCの方の一言で、本当に世界を変えていくためにもっと大きなマーケットを狙っていこうというプランに変わりました。そこから自分たちの真のベンチャー企業としての成長プランを描き、そのための道を歩んできました。

 

ーなるほど。多くのベンチャー企業の経営者が最初から野心的な目標を掲げているのかと思ったら、貴社の場合はそのVCの方との出会いがなければ、今の姿はなかったんですね。

吹野さん:はい。VCの方の一言が、自分たちの持っている可能性に気づかせてくれました。

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ー新たに資金調達もされて、今後どんな風に世界を変えていきたいという思いがあるのでしょうか?

吹野さん:私たちの主要製品は、L-ROBOTとL-QUALIFYいう2つのプロダクトです。これらはいずれも今まで産業用ロボットを扱う工程の中で人が介入するのが当たり前、と思われていた部分に対してロボットが自動学習をしていくようにしていくことを可能にします。人口減少による人手不足への解決として多大なる期待が寄せられています。

今回シリーズBとして株式会社INCJ、パナソニック、グローバルブレイン等の6社から9億円の資金調達を完了しました。今回の資金調達を元に、世界展開を加速化させていく予定です。具体的には、Linkwizの製品ニーズがある、自動化・効率化のニーズが高い地域、中国や欧州、米国での販売網を拡充していくことを計画しています。今後こういった海外展開の営業活動、市場調査、マーケティング活動に注力していきます。

 

チームの3割が外国籍メンバーのLinkwiz
一人目の外国人エンジニアを採用したきっかけは?

ー御社の現在のチーム構成を教えていただけますでしょうか。

吹野さん:現在の社員数は24名で、そのうちの7名が外国籍メンバーです。国籍はフィリピン、アメリカ、マレーシア、ロシアなど本当に様々です。

私たちは3人目の社員としてフィリピン人の外国人エンジニアを採用しました。多分他のベンチャー企業よりも比較的早い段階から、外国人社員採用を始めていると思います。

 

ー3人目の社員として外国人エンジニアというのは確かにとても早いですね!外国人エンジニアを採用した背景を教えてくだい。

吹野さん:私たちの会社の社員数がまだ少なかった頃、多くの日本人エンジニアの方が私たちのような作りたてのスタートアップで働くことに対して抵抗を示されていました。こんな小さな会社に入って本当に将来は大丈夫?といった思いを持つ方が多く、内定を出しても最終的にご家族から反対されるというケースもありました。

一方で外国人エンジニアの方は、日本という異国に飛び込んできている時点で既にベンチャースピリットがありますよね。外国人エンジニアの方々は、全体的にスタートアップで働くことに抵抗がない人が多い印象を受けます。私たちが良いエンジニアの方々を採用できなくて困っていた時に、外国人エンジニアという選択肢に広げたら、驚くほどスムーズにとても相性の良い優秀なスキルを持っている外国人エンジニアに出会えました。

その後、戦略的に外国人エンジニアを採用しています。今まで見てきた外国人の方々はみなさん、ご自身のやりたいことがしっかりと固まっていて、採用後のミスマッチもないですね。

 

ーベンチャースピリットがある外国人エンジニアはスタートアップに相性が良いというのは、他の会社からもよく聞かれます。ちなみに、社員3人目というまだコアメンバーを集めたい時期から外国人エンジニアをチームに入れることに抵抗はなかったのでしょうか。多くの日本人経営者は、外国人エンジニアを採用すると、チームに異質な存在が入ってしまい、チームワークが乱れてしまうということを懸念しています。

吹野さん:私自身は設立当初から、採用する上で「日本人エンジニアがいい、外国人エンジニアがいい」というのは特にありませんでした。外国人でも日本人でもミッション・ビジョンを共有できて、企業風土に合う方でスキルマッチをしていたら採用したいと考えていました。

もともと私はカナダの大学に留学していたり、外資系企業で外国人の方々と一緒に働いていたことがあり、異文化の人と働くということは、私にはとても自然なことでした。

また私たちは自分たちの製品のマーケットは日本だけでなく海外でもあると考え、実は英語版のサービスのみを行ってます。開発の考え方としては、英語版を基本として日本語版をローカルバージョンと位置付けて取り組んでいます。

すでにグローバルな舞台で勝負していくことを覚悟しているのであれば、外国人採用がSecondary Optionなんていうメンタリティーではやっていけないと思っています。チームにはグローバルマインドセットを持つように徹底しています。

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ー貴社が考えるグローバルマインドセットとはどういうことを指すのでしょうか?

吹野さん:「日本人チームの中に、外国人がいる」と考えること自体が、そもそもグローバルマインドセットではないと考えています。チームが日本人・外国人のどちらかに属すると考えるのではなく、チーム自体は国境・文化も超えたものと考えることが大切だと思います。

他には、外国人の方々の慣習などに対しても、特別意識があってはいけないと考えています。例えば、弊社で採用を検討した人の中にイスラム教徒の人がいました。最終的に入社には至らなかったのですが、イスラム教徒の人が宗教的慣習を守りながら働ける環境を作ることが大切だと気づきました。そういった特定の宗教の人たちに対してのアレンジを特段「配慮する」と考えるのではなく、当たり前のこととして準備すべきだと考えています。

 

ーちなみに実際に外国人メンバーが入ることで、チームにもたらされたポジティブな結果はありますか?

吹野さん:外国人メンバーが社内に当たり前のようにいることで、日本人社員も自分たちがグローバルなカンパニーを目指しているんだ、と意識するようになった、というのは一つ良い効果だったかと思います。口では世界を目指す、と言っていても、社内に一人も外国人がいなかったら、実感が湧かないですよね。

あとは、「世界で戦うには自分の英語力ではまずい!」と気づいた日本人社員が、他の外国人社員に英語を教えてもらっているということもあります。今年の2月にドイツの展示会に出展した時に、一人の日本語しか話せない日本人社員を連れて行ったんですね。彼の刺激になるだろうと思って。実際に、ドイツではその社員は英語で太刀打ちできず歯がゆい思いをして、このままでは世界で勝負できない!と感じたようです。日本に帰国した後、社内のマレーシア人メンバーに頼み込んで、英語を教えてもらうことを自主的に始めました。そのマレーシア人メンバーも快く引き受けてくれて。お昼代をおごったり、おにぎりを渡したり、といった形で「英語レッスン」のお礼をしているみたいですよ。

外国人メンバーがいれば、本人の意志さえあれば日本人メンバーが世界のマーケットを意識して本気で動けるようになるというのが、とてもいいことですよね。

 

外国人の離職者数0人!その秘訣とは・・・

ー弊社からも複数名ご紹介させていただいて、定期的にフォローアップをしているのですが、リンクウィズで働いている方はみんな非常にモチベーションが高く、会社へのロイヤリティがある方々ばかりですよね。こんなに外国籍メンバーのマネジメントに成功しているベンチャー企業も本当に珍しいと思います。何か秘訣はあるのでしょうか

吹野さん:確かに今までに入社した外国人エンジニアの方で離職された人はまだ一人もいないですね。具体的に何が外国人エンジニアの定着につながっているのか、というのは自分自身は分かりかねるところではあります。強いて挙げるなら、オフィスの環境については工夫をしていますね。「人が集まるオフィスにしたい」という思いがあり、日本の典型的なオフィスとは、雰囲気がかなり違うと思います。そういった雰囲気で働く方がしっくり来る人が外国人エンジニアの方には多いのかもしれないですね。

他にも、オフィスの作りがコミュニケーションを促すような作りになっています。お昼は特に誰かが決めたという訳ではないのですがみんなで集まってお昼を食べることが多いですね。あとはゲームをするスペースというのもオフィスに作りました。そういうところでチームで集まってゲームをしている様子もよく見かけますね。TVゲームだったり、しりとりゲームだったり・・・みんな楽しそうですよ。

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ーオフィスのあり方が以外に、何かコミュニケーションで工夫されていることはありますか?

吹野さん:日本人だけで働いていると「言わなくても分かる」ということがよくあると思うのですが、こういうことは極力なくすように努力しています。外国人エンジニアと一緒に働くということは、自分にとっての当たり前は他の人の当たり前ではないということを常に意識しなければいけないと思っています。そういう意味において、可能な限り言語化をするようにしていいます。

例えば、出張時における経費精算。出張中の移動時間において業務をしていたとしても、日本人の人は基本的に業務時間として精算しないのが普通かと思います。しかし外国人エンジニアの方々の中には、移動時間でも働いていたなら清算して当然、という人もいます。

日本人にとっては当たり前でも外国人の方にとっては当たり前ではないことがあった時には、会社としてどういう風にあるべきかということをSlackなどのオープンな場所で日本人・外国人の方全員に対し伝えるようにしています。どういうことは認められ、どういうことは認められないのか、その理由は何か、などを明確に言葉にして日本人・外国人メンバーに等しく伝えています。

 

ー都度都度、あるべきやり方を伝えていくというのは大変な響きがあります。何かルールブックみたいなものであったり、ポリシーとして定めているものはありますか?

吹野さん:ルールブックやポリシーという形では定めていません。会社のルールは走りながら作っているという感じですし、常にリアルタイムで変化していくものと考えています。何か一回ルールとして定めたとしても、状況が変わっていけば一度決めたルールも陳腐化していってしまいます。

チームに対しては「分からないことはなんでも聞いてくれ」と伝えています。また同時に不満やクレームがあげられたとしても、理にかなっているものであれば、全てその要求に応えるというのを公言しています。

実際にクレームに近いものは、2週間に1回くらいの頻度で自分の元に届きますね。そういうクレームについては、先ほどお伝えしたように、Slackなどのオープンな場で回答することで全ての人が同じような理解になるように工夫をしています。

 

ー理にかなっているかどうかで判断をするということですが、具体的に何か会社のバリューとして定めているものだったりあるのでしょうか?

吹野さん:今チームが拡大したことで、色々と整理をし直している真っ只中ではあります。そんな中、1つの取り組みとして Decision Policyというものを定めました。Decision Policyは「理にかなっているかどうか」ということをもう少し踏み込んで言語化したもの、というイメージです。

ちなみに私たちのDecision Policyは “The simplicity first”です。日本語では、全ての決定はシンプルさを優先する、ということです。何か提案があったときに、「それって一番シンプルな方法なんだっけ?」とお互い問いただすことで、色々と決めていくことができます。このポリシーは日本人でも外国人でもとても分かりやすく機能しています。シンプルかどうか、というのは国境・文化を超えて共有している価値観ですよね。

 

ー今までのお話を聞いていると外国人を採用されてもうまくチームが機能しているように聞こえますが、実際に現場で色々と葛藤や問題などはなかったのでしょうか。

吹野さん:課題だらけでしたよ。色々と日本人と外国人と一緒に働くということにおける課題を1つ1つみんなで解決してきたからこそ、今があると思います。

例えば、日本人マネージャーの人と、その人の元で働く外国人メンバーの間で色々と問題が起きたことがあります。日本人マネージャーの人からすると「外国人の働き方がよくわからない」。一方で外国人メンバーに話を聞くと「日本人のマネージャーによって何を決められているのか、何を期待されているのか分からない」とのこと。

こういった問題は初めて外国人エンジニアと働き始めた当初は本当に頻繁に起きていました。そういう問題が噴出するたびに、私が都度都度、日本人マネージャーと外国人メンバーの間に入って、両者の疑問や意見を詳しく聴いていきました。そして私自身が、何が問題なのかを細かく分析した上で、具体的案行動計画まで落とし込み、実際に彼らがどういう風に解決すべきだ、という道を指し示すようにしていました。そうやって最初は、私がいつも真ん中に入って文化的コミュニケーションの溝を埋めていくために、介入していってました。そういったことを繰り返していくうちに、段々とチームのメンバーが私なしでも自分たちで解決できるようになっていきました。

大体そうやってチームで自立して解決できるようになるまで一年くらいかかりましたね。

 

ー今グローバルチームとしてうまく機能している印象を受ける貴社でも並々ならぬ努力があったんですね。1年間も吹野社長もチームメンバーも忍耐強く取り組まれたという印象を受けます。

吹野さん:こういう異文化コミュニケーションの壁を超えていくための取り組みは、最初のワンサイクルが回るかどうかが大事だと思いますね。初めて外国人メンバーがチームに入ると、色々と現場に入り込んで問題を解決していかなければいけなくて大変だと思います。しかし、そういう経験を経て、グローバルなチームで働くということはどういうことか、というのを理解できるメンバーが増えれば、今度はそのメンバーが中心になって新しいメンバーの理解を促すために活躍してくれます。

みんなの経験値や理解度があがると、そのうちにメンバー自らが一番良いと考える最適解を実践し始めるようになってきます。例えば、リンクウィズのエンジニアリングチームは、コミュニケーションミスを回避するために、毎日朝礼をするということを決めました。朝礼っていうアイディアはとても日本的ですが、結局これがグローバルチームでのコミュニケーションをスムーズにするために一番良いとチームが考えたんですね。私はそういうのをチームで自発的に始めたら、特に何も介入しません。他のチームにも同じようにしろとは、言いません。

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「特段のマネジメントをしない」

ー吹野社長はマネジメントについてどんな風に意識して取り組まれているのでしょうか?お話をお伺いしていると、一人一人が自発的に提案して活動していたり、組織として理想的な状態ですよね。

吹野さん:マネジメントについては、月並みなことしかしていないというように思います。例えばランチミーティングでピザを買ってきて、みんなで雑談をするとか。One on One的なものも社員全員と私で個別にしていますが、それは2−3ヶ月に1回くらいですかね。飲み会も、特に決まった頻度とかではないのですが、やりますね。飲み会をやるよーと言ったら、みんな参加してくれますね。

 

ーチーム内でのコミュニケーションがとても風通しがいいんですね。異文化メンバーがいると、マジョリティー(日本人) vs マイノリティー(外国人)という構図になってしまっている企業も多いのでとても素敵だと思います。

吹野さん:私だけの努力とかではなくて、チームメンバーに恵まれたというのがとてもあります。特にメンバーの中でも、ある一人の外国人メンバーの存在が大きいです。その外国人の方は、私たちが初めての新卒採用のメンバーとして採用した人です。彼は日本が大好きで、とにかく日本の文化にも精通していて、日本人と外国人の間にたってうまくコミュニケーションを促してくれています。

外国人メンバーの中で、どうしてもうまく日本人メンバーとコミュニケーションが取れず悩んでいる、という人がいたら、その人が積極的に真ん中に入って解決しようとして動いてくれてるんですよ。人数が増えるとどうしても、不協和音が出そうになるときはあるのですが、そうやって真ん中に入って異文化をつなぎ合わせてくれるメンバーがいることで、とても助けられていると感じます。

 

ー外国人の方々の中にはキャリアパスやトレーニングということを気にされる人が多いと思います。その辺りはどんな工夫をしていますか?

吹野さん:私自身、とにかく一人一人の自主性を大切にしたいと考えています。何か上から押し付けたり制度として設定するというのをあまり好みません。制度や仕組みとして設定しないということは、その都度判断が求められますが、毎回Decision Policyに基づき合理的な判断をすれば良いと思っています。そういった考えがあるので、キャリアパスやトレーニングについても何か明確な制度としては定めてません。

トレーニングについては、上限も特になく、勉強したければ申請してくれれば通しますよ、と言っています。実際に30万円を超えるセミナーに出たいということがあり許可しましたし、月に関連書籍を5冊買う人もいます。特にセミナーに出たからそのフィードバックを会社に出して、とかそういうこともありません。何か他のメンバーに為になるインサイトがあれば、シェアしてね、とは言っていますが強制はしません。あくまで一人一人がチームにとって最善を考えて行動してくれていると信じていますし、実際にそうなっていると思いますね。

 

ー30万円のセミナーも許可されるとは、本当に性善説に基づいたマネジメントですね!キャリアパスや評価についてのディスカッションを外国人メンバーとされることはありますか?

吹野さん:2-3ヶ月に1回私とメンバーで行うOne on Oneを通じて一人一人がどんな風にキャリアを描いているのか、ということを聞いていて、一人一人が望むキャリアパスというのは常に意識しています。そういった一人一人の希望に近い形の仕事を振っていくように心がけています。

あとは明確なキャリアパスというのではないのですが、働き方として「自分のリソースの15%くらいをリサーチに使いたい」といった要望を受けたことがあります。そういった要望に対して、会社として「じゃあ15%ルールを」というように決めるのではなく、一人一人のその時点で担当している案件の重要度によって、そういったリサーチに使える時間があるのかどうか、というのを判断して本人に許可をするようにしています。一つのリクエストに対して毎回制度を決めていくというのではなく、できるだけ柔軟に状況に合わせた形で、一人一人の希望を可能な限り聞いていく、というのを心がけています。

 

外国人エンジニアの採用成功のためのアドバイス

ー最後に、外国人エンジニア採用を成功させたいと考えている他のベンチャー企業へのアドバイスは何かありますでしょうか?

吹野さん:採用においては、日本人採用でも外国人採用でも特段変わることはないと思います。自分たちの目指していることをしっかりと伝えること。そしてチームの働き方を理解してもらうこと、この2つがとても重要かと思います。この二つについて、外国人エンジニア候補者に十分に伝わらないとミスマッチが起きると思います。

例えば、私たちの会社の働き方は、自由を尊重する一方で、責任が伴っています。自分で守れる責任をどう自由に結びつけられるか、ということを入社するメンバーは常に考えていかなければなりません。表面的な理解で「自由で楽しそう」とだけ囚われないように気をつけています。

 

ースキル・経験がマッチしている優良候補者を、「もう一押し」するコツとかはありますか?

吹野さん:私は基本的に自分たちが色々な条件を変えたりして、相手に頼み込んで入社してもらう、というのは違うと思っています。こちらも自然体で相手に接して、相手からも同じように自然体で選んでもらう。私も候補者も、何かを無理してまで、「頑張って」入社してもらう、というのは後からうまくいかなくなると思っています。

良いメンバーとのご縁は必ずあると思うので、そういう人と出会ったらミッション、ビジョン、働き方をしっかりと伝える。相手がそれに共感してくれたら、一緒に会社の目指す未来に向かって突き進むのみです。

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Photo credit@LINKWIZ

 取材を終えて 〜アクティブ・コネクターより〜

浜松、というロケーションは、採用において決して優位な条件として働くわけではない中で、とても優秀な外国人エンジニアをどんどん採用され、かつ素晴らしいリテンションを実現されているLinkwizの秘密は何にあるのか、とずっと気になっていました。

吹野社長のお話をお伺いしていると、いかに吹野社長がメンバーを信頼しているか、またメンバーからも吹野社長が信頼されているのかというのが手に取るように伝わります。また外国人、日本人、というのを意識せずに、グローバルなマーケットを一緒に目指していくチーム、として会社のメンバーが一体になっている印象を受けました。

多くのベンチャー企業が「外国人採用」というと、肩に力が入ってしまったり、制度をどうしよう、と色々と考えてしまいがちです。Linkwizのように自然体で経営・マネジメントができれば、本当のグローバルチーム作りが実現できるのではないかと学びました。

 

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松本麻美
松本麻美
「異人・変人と変革を」外国人ハイスキルエンジニアとベンチャー企業をつなげることで、一人一人が情熱を思い切り追求できる世界を創ることを目指すアクティブ・コネクターを2013年5月に創業。17歳で単身渡英。ウェールズの寄宿舎での2年間の生活、カナダでの大学生活を経て、就活やインターンに明け暮れる大学院生活を送ったのち外資金融に入社。311を機に退職をし、パキスタンに渡る。その後情熱に突き動かされるままに起業。

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