#組織づくり　#人材育成　#マインドセット

ベンチャー社員一号としての下積み時代から数百名規模のベンチャーの役員になるまで

松本(アクティブ・コネクター）：岡野さんが組織づくりの専門家としてのキャリアをどのように歩んでこられたのか、教えていただけますでしょうか。

岡野さん：僕は、早稲田の理工学部を留年してなんとか卒業した身です。何か大きいことをしたいと漠然と思っていましたが、楽をして生きていきたいという思いもあり、就職をせずにアルバイトでなんとか食いつないで行こうかな、と考えていました。

そんな自分の人生を変えたのは、ガリバーインターナショナルという会社の創業者の吉田行宏さん（以下「吉田さん」）です。在学中にガリバーでインターンシップをし、吉田さんの自由に生きる様子に刺激を受け「僕もこんな風になりたい！」と強く思いました。

そしてガリバーの関連会社へ入社し、ガリバー本体への転籍をへてto Cの営業をゴリゴリとやっていました。

松本：憧れの存在である吉田さんの会社に入社された後、岡野さんはテラモーターズに転職されていますよね。そのきっかけを教えてください。

岡野さん：もともと最初に入社した会社はガリバー子会社の中でも、まだ30名程度のベンチャーだったんですが、リーマンショックで業績不振になり会社が吸収合併されたんです。そんな中、やっぱりベンチャーで働きたい！という思いが強く、当時電動自動車の会社を創業しようとしていたテラモーターズの社長さんとご縁があり、社員一号という形で入社しました。入社した当時は、社長と僕だけの二人でしたが、最終的に数十名の組織になるまで４年ほどいました。ベンチャーなので、工場管理から営業、採用、PR、組織づくりまでなんでもやっていました。

松本：社員一号とはすごいですね！組織が大きくなる過程をまさにゼロからみてきた当事者なんですね。そして、その後ヘルスケアベンチャーのFiNCの役員に。

岡野さん：僕も若くて未熟だったので、テラモーターズの社長とぶつかることが多くなってしまい、退職したんですよね。起業をしようかな、と考えていた時に、FiNCの創業者の溝口さんとお会いすることがあり、彼の人間性やビジョンに非常に感銘を受け、FiNCに入社しました。そこではCHOとして、組織の全て（採用・評価・育成・労務）を担当していました。

松本：そして、その後岡野さんの師である吉田さんが支援されているLIFE PEPPER社に転職されたんですね。岡野さんご自身は組織づくりの専門を極めようと、キャリアを突き詰めてきたというよりは、色々な人との出会いの中で、結果として組織づくりに軸足を置くことになったという印象を受けます。

岡野さん：そうですね。本当は事業をやりたいという思いも強くありましたが、会社が成長していく過程の中で自分に期待されることは組織づくりでした。組織としては前述したテラモーターズでは創業タイミングの状況もみてきましたが、FiNCが５名から３００名に急拡大する状況での組織づくりの大変さも体験してきました。他にも自分が人材育成のサポートとして関わらせて頂いているマネーフォワードさんという会社では５００名の社員育成にも関わっています。

組織づくりへの思い：マインドセットがなければ、何もうまくいかない

松本：岡野さんのTwitterで、組織づくりや人材育成への示唆溢れるツイートから、いつもたくさん学んでいます。岡野さんの組織づくりの哲学はどこから来ているのでしょうか。

岡野さん：僕自身は、吉田さんに師事していて、僕の考えの８割くらいは吉田さんの受け売りだと思っていただいて良いかと思います。

多くの経営者は制度づくりだったりノウハウといった目に見えるところに着目しがちですが、吉田さんが考えているのは、それ以前に正しいマインドセットが持てるかどうかが大事だということを基本として考えています。

松本：マインドセットについて、もう少し詳しく教えていただけますでしょうか。

岡野さん：はい。アイスバーグ 理論というのがあります(URL) 。

これは吉田さんの1冊目の本「成長マインドセット」で中心として語られているものです。

人のパフォーマンスだったり成果というのは、能力・スキルによるものであり、そしてその能力・スキルはそもそも習慣やふるまいの結果だ。そして習慣やふるまいのベースには、人の意識、想い、人生哲学、すなわちマインドセットがあってのことということを言っています。

組織づくりや人材育成を考えていくのであれば、全ての根底にあるマインドセットを変えていかなければ、結局根本的には変わっていかない、ということを、このアイスバーグ 理論では言っています。

松本：組織づくりという観点で、経営者や社員はどういうマインドセットを持つべきなのでしょうか。

岡野さん：創業社長は組織を拡大したいと思ったら、自分のエゴ（ここでの意味は”独善性”）から離れるということが必要になります。もともと創業される方は、実現したいビジョンがあり、ついついチームメンバーをその自分のビジョンを具現化するためにいる人、と考えがちです。

そのような自分中心の考えから脱却し、多様な視点、才能を持つメンバーと一緒に新しい価値を創り出していくという考え方を持つことが大切です。もちろんエゴ全開でそれを原動力とし組織を拡大する経営者もいますが、その場合組織づくりにかなり苦労をされる印象です。ただ、圧倒的な収益力があればこのパターンでも拡大は可能です。

一方で社員としては、全員が経営者マインドセットを持っていることが究極的な理想です。これは吉田さんの2冊目の本「全員経営者マインドセット」にも詳しく書かれています。経営者マインドセットというのは、当事者意識・覚悟、オーナーシップ、全体最適、ミッションフィット、バリュー体現の６つから成り立ちます。

コロナショックで売り上げが半分以下になるも、業態の変化でV字回復を遂げる

松本：マインドセットの大切さが実際に現れた実例を教えていただけますでしょうか。

岡野さん：僕たちの会社、株式会社LIFE PEPPERは、観光におけるインバウンド事業を主軸にしていたため、このコロナショックにより、売り上げが半分以下になりました。そんな中、全員で今後のあるべき姿を考え、数ヶ月で一気に会社の業態を変えて売り上げを立てることに成功しています。例えばそれまでインバウンドだったものを、アウトバウンドに変更したり。

会社の中でスモールチームを作り、ビジネスアイデアをそれぞれのチームで練り上げていったりしました。

こうした急激な社会・経済変化に対応できたのは、自分たちの会社の社員一人ひとりが経営者マインドセットを持っていたからに他ならないと思います。

松本：経営者マインドセットがなければ、足並みが揃わなかったかもしれないですし、色々なチャンスを見逃してしまったかもしれないですよね。

岡野さん：はい。このコロナが起きる前から、社長のいうことをただ鵜呑みにしているような社員はいませんでした。社長に反発するという訳ではなく、社長の意見に反対するのであればしっかりとディスカッションをしたり、できる限り経営者と同じ視点に立って物事が見られるようになっていました。だからこそ、今回のように今までインバウンドだったところを、いきなりアウトバウンドに変更するという急転換についても、みんなが危機感と納得感を持って一緒に変化できたのだと思います。

マインドセットというのは、事業の中核を担う戦略といっても過言ではない、という思いを強くしましたね。

組織変革を推し進めるための人材育成とは？

松本：組織が一度崩壊してしまった後に、組織変革を推し進めようとしても、社員と経営者の間での溝が大きくなり、なかなかうまく立ち行かないという課題に多くの経営者が直面します。

岡野さん：はい、ベンチャー企業においては組織拡大フェーズで、組織が崩壊することはよくあることですが、社員全員が一斉に、経営者マインドに変わっていくことを望むことは非現実的です。

そこで、大切なことは経営者と同じようなマインドセットになるような人、そこにいち早く行き着ける人にフォーカスをして人材育成をしていくことが大切になります。

経営者と同じ視点に立つような人が、一人、二人と増えていけば、そういった人たちが、他のメンバーを引き上げてくれます。マインドの高くない人は、組織の足を引っ張るので、多くの経営者がその方々ばかりに着目してしまいがちですが、そこに力を割いてもほとんど効果は期待できません。

岡野さんのオススメの本＆人生哲学

松本：最後に、岡野さんのオススメの本と岡野さんの人生哲学について教えてください。

岡野さん：吉田さんの書かれた著書、「成長マインドセット」と「全員経営者マインドセット」をオススメします。組織課題や人材育成についての解決の糸口の大半はこの本を読めば見えてくると言っても過言ではないかと思います。

僕自身の人生哲学としては、ゴールよりもプロセス派ですね。目標達成するというのも大事なんですが、目標達成をすると、次のさらに高い目標ができるだけですし。高い目標をみんなで達成しようと一体感を持ってわいわいガヤガヤで取り組む、そのプロセスこそが人生の楽しみだと僕は思っています。

取材を実施したアクティブ・コネクター CEO 松本のコメント

組織づくりや人材育成について語る岡野さんの愛に溢れた表情がとても印象的な岡野さん。色々と表面的な制度づくりや、行動への注意や修正といったところに目がいってしまいがちです。

しかし、組織を運営していくということは、一人一人の思いに愛情を持ってしっかりと向き合うという根本的な姿勢がない限り、全てのことがうまく行かないのだ、と学びました。